Anyone who has spent a fair amount of time on a social networking website is familiar with the “what’s next?” problem. Put quite simply, “what’s next?” is what you say to yourself after you have exhausted the novelty of the service, and from that moment on you use the site less and less.
The answer, it turns out, is actually quite simple, and it deals with the concept of situational relevance. We all have many social networks: our primary social network, which is comprised of our close friends and family, and numerous secondary social networks, which may be comprised of coworkers, classmates, neighbors, fellow church patrons, teammates and so on. As our social networks are webs, the primary and the secondary nets all intertwine; regardless, we maintain separate identities for each.
Additionally, at different times in our lives, our primary and secondary social networks grow together and apart. For example:
* As youths, our primary social network grows very close to the secondary social network of classmates.
* As we enter adulthood, our primary social network moves away from the secondary social network of our classmates, and towards the secondary social network of coworkers and community relationships.
* As grown adults, our primary social network may move closer to the secondary social networks of PTA’s, church groups and neighborhood associations.
Of course, these lists are not absolute, just illustrative examples. At different times in our lives, different social networks play more or less important roles: they are situationally relevant.
From birth through adolescence and young adulthood, our primary social network expands continuously. Eventually, we settle; the incentives for primary social network expansion, such as partnering and friend aggregation, diminish. As we settle on a core social network, the secondary social networks step forward to serve the role of providing us a steady stream of new people to meet (sustaining a human need for sociality). Just as “the new kid” was a remarkable event in grade school, the new neighbors down the street and the new vocal parent at the PTA provide us with later-life social network renegotiation that we all find interesting.
Regardless of how it is spun, all social networking websites rely on users to fuel the interestingness of the system. Users know that the websites are only as interesting as who is on them; that is why social networking website users often become advocates to non-users. However, once everyone is on the website, the users are posed with a quandary: “what’s next?” We know what happens to traffic after that point.
The actual problem is not that users are tired of each other or the sites are faddish (common explanations); it is simply that the users no longer need the website’s service. Take the case of Friendster: Aimed at a mid-to-late twenties demographic, Friendster positions itself as a way for people to visualize and expand their primary social network. The problem, of course, is that an average Friendster user has long established much of his or her primary social network. If the average user is not frequently or drastically changing his or her primary social network, a site that seeks to aid in that role is actually not useful. Visualization and exploration of a social network is simply not enough.
Let’s bring situational relevance back into the picture. In the context of social networks, situational relevance of a social networking site is based on 1) the demographic it attempts to serve, and 2) the social network it attempts to map. While it is almost always interesting to view social networks (for example, conducting a time-to-time investigation of ex-classmates on Classmates.com), to create real value, a site must be positioned properly. To do so, the site must address the social network, primary or secondary, of a demographic where that social network is relevant and in flux.
Facebook may be the best example to date of synergistic situational relevance. Facebook addresses a secondary social network (classmates) that is, at the time, closely tied to the primary social network of its demographic (college students). College students spend 4 years constantly in flux, each semester meeting new people and dynamically shifting their primary and secondary social networks. For the college student, their world is largely the campus; the Facebook provides a constant companion as they navigate the college experience. For this reason, I believe that the Facebook, as long as it continues to serve the core information needs of the students (by continuing to give them interesting ways to explore information about each other), will continue to stay relevant on college campuses for a long time to come. Of course, poor marketing or unpopular business practices could diminish the brand; nevertheless, students will always find a service like the Facebook necessary and useful, because it answers student’s social and informational needs.
I hold Facebook up as a shining example, of course, because it is the service that best fits my criteria of situational relevance. LinkedIn, the popular business networking site, is an example of a site that addresses a secondary social network of a relevant demographic. However, LinkedIn is not nearly as popular as Facebook. Unfortunately for LinkedIn, the only time people strongly rely on their personal-professional secondary social network are in times of need. When someone has a comfortable job, there is limited incentive to invest much time in a site like LinkedIn. While LinkedIn serves a real need, its users will never be simultaneously vested in the system the way Facebook’s users are.
Now let us look at Friendster and MySpace, two sites that attempt to serve the primary social network of a wide demographic. Friendster and MySpace eschew situational relevance, opening up the door to all comers; as a result, both are faced with the “what’s next” problem. Friendster did not successfully deal with this problem; MySpace, by properly leveraging the userbase’s media interests, is in the process of a transformation. Both sites effectively realized that leveraging non-dynamic social networks eventually lead to burnout, or “what’s next?”
Addressing secondary social networks of relevant demographics may seem formulaic, but it requires changing attitudes towards the ways websites support social networks. For example, residents of a neighborhood, whose primary social network do not change, are interested in the constantly changing secondary social networks that comprise their neighbors. Church members, again, whose primary social networks do not vastly change, are very interested in the constantly changing secondary social networks of their fellow worshippers. These networks are large, personally relevant and dynamic (new neighbors move in, new worshippers join the church, families expand and change, etc); unfortunately, simply setting up neighborhoodsocialnetwork.com or churchsocialnetwork.com is not the answer.
Secondary social networks do not benefit from economies of scale. That is, simply because I am interested in my fellow neighbors, I am not interested in all neighbors everywhere, nor do I wish for all neighbors everywhere (a secondary social network that may encompass many of my social networks) to be able to see my particular identity in that social network. In each social network, we possess a unique identity; this is why the Facebook works. In the Facebook, students can retain a particular identity without worry of everyone (parents, siblings) being privy to that identity. In essence, the vast, untapped secondary social networking market is comprised of semi-open (gated) secondary social network communities.
Imagine gated social networks for parents of students at a school. Imagine gated social networks for the in-flux neighborhoods of a place like Cary, NC or Northern Virginia. Imagine a gated social network for church members, for employees of a company, for adults entering retirement living. All of these cases, and the many more like it, involve in-flux social networks that the relevant demographic is personally vested in, where they have strong incentive to participate. Since these secondary social networks are gated, users are comfortable the way college students are comfortable in the Facebook.
Of course, there are difficulties that come with this model. The Facebook gets off easy by limiting access by email accounts; they let the universities do the gating for them. Gating churches and neighborhoods are harder, but how much harder? I can think of a number of solutions off the top of my head; if a business could solve this problem elegantly, there’s no limit to the secondary social networks that can be augmented by websites. In a sense, this is the perfect long tail, and everything that is right about Web 2.0. There’s gold in them hills, people. Now go get it.
The typical CEO of a top U.S. corporation earns more in a single workday than the average American takes home in an entire year. And there’s no sign that the gap is getting narrower.
A new study by the Institute for Policy Studies and Boston-based group United for a Fair Economy found that the CEOs of the 500 largest U.S. companies took home an average of $10.8 million in total compensation in 2006.
That’s about 364 times that of the average American worker, who earned just $29,544 in the same period.
The top 386 CEOs also enjoyed perks worth an average of $438,342 in 2006. A minimum wage worker would need to work 36 years to earn as much as CEOs obtained just in perks last year, the study found.
It’s a similar story with pensions. CEOs retire with an average $10.1 million in their retirement plans. In contrast, barely more than a third of American households headed by an individual 65 or older held any type of retirement account in 2004 and those accounts that did exist averaged only $173,552 per household.
For those at the top of the 20 largest companies in the U.S, however, the rewards were even greater, averaging $36.4 million. This figure is three times the average of $12.5 million earned by the 20 highest-paid European CEOs.
In comparison, members of the U.S. executive branch of government averaged just $198,369 and generals in the U.S. military $178,542.
“Individuals who sit atop America’s business enterprises are capturing far more compensation for their labors than individual leaders in other fields who appear to hold the same exact leadership skill set,” the report argued.
Yet CEO pay pales in comparison to the sums earned by those in the most lucrative jobs in the U.S. The average compensation for the mangers of the country’s top 20 hedge funds was an eye-watering $655.5 million in 2006, with four having earned more than $1 billion in the last year alone.
Sam Pizzigati of the Institute for Policy Studies said that these huge pay gaps could cause real problems because they drained leadership talent out of the government and not-for-profit sectors.
“The soaring pay gap between business executives and elected leaders in government essentially makes corruption inevitable,” he added..
“With such huge windfalls at stake, business leaders have a powerful incentive to manipulate the political decisions that affect corporate earnings.”
Sarah Anderson, lead author of the study, added that despite changes to the reporting regulations that have made it difficult to compare this year’s CEO-worker wage gap to previous years, it is clear that the overall trend has not changed.
In 1965, U.S chief executives in major companies earned 24 times more than an average worker. In 1980, the ratio was 40-1. The gap then surged in the 1990s and hit 300 at the end of the recovery in 2000.
“We certainly haven’t seen any real retreat on CEO pay,” Anderson said. “Even companies that are heading toward crisis are continuing to pay huge sums.”
This article comes from www.management-issues.com
Service with a Very Big Smile
The bigger the employee’s smile, the happier the customer. That’s the conclusion of new research from Bowling Green State and Penn State universities.
With the help of trained observers, Patricia Barger and Alicia Grandey followed 173 encounters between customers and employees in coffee shops, scoring the employees’ “smile strength” on a scale from “absent” to “maximal” (which features exposed teeth) at various points during the transaction. The researchers then intercepted the customers and asked them about their service experience. Indeed, the bigger the employee’s smile, the more likely customers were to view that person as competent and the encounter—averaging just two minutes—as satisfying.
But requiring employees to smile can backfire, these and other researchers warn. Studies have shown that forcing workers to act friendly when they don’t feel friendly can lead to job burnout and depression. Forced smiles also tend to look phony, and ample research suggests that customers know, and don’t appreciate, a fake when they see one.
If managers want employees to deliver service with a smile, they can do better than simply mandate it. They could create an environment that encourages genuine smiles and, Barger and Grandey suggest, consider including “a measure of positive emotional expressivity in their employee selection system”—which, loosely translated, means “hire happy people.”
TRABAJOLICO
En un mundo en el que el éxito y la prosperidad económica son dos de los valores de mayor impacto en la cultura, el trabajo -como manera de conseguirlos- se transforma en la actividad legitimada por excelencia. Pero… ¿significa lo mismo legitimada que positiva? ¿Cuándo puede la actividad laboral volverse en contra de la persona? ¿Existen límites para quien hace del trabajo su “droga legal”?
La sociedad tiene una mirada negativa hacia la mayoría de las adicciones, en especial cuando éstas se refieren a las drogas. Sin embargo, la dependencia física y psicológica no sólo puede encontrar su objeto en la cocaína, el alcohol, el tabaco, u otras sustancias.
A veces, las adicciones pasan inadvertidas para la mayoría, ya que quedan encubiertas por un manto de legalidad y hasta de “virtud” o “sacrificio”. Es el caso de la adicción al trabajo, una situación verdaderamente preocupante, que afecta a cada vez más personas en el mundo.
Existe una gran diferencia entre la laboriosidad y la adicción al trabajo. Esta deja de ser una virtud para convertirse en un exceso, que actúa como una verdadera compulsión. Como tal tiene, a corto o largo plazo, un carácter autodestructivo.
Al igual que las otras adicciones, la compulsión laboriosa no puede ser controlada voluntariamente por quienes la padecen. Hay que encuadrarla en su justa realidad: un estado patológico.
El adicto al trabajo protagoniza una contradicción muy fuerte: interiormente sabe que algo anda mal en él, pero recibe señales igualmente poderosas por parte de la sociedad aplaudiendo su conducta.
Atención: no sólo los exitosos empresarios o los grandes profesionales pueden sufrir esta adicción. Cualquiera puede caer en su trampa. ¿Sabía que las amas de casa son consideradas las más propensas a este tipo de dependencia?
Como todo adicto, nadie mejor que quien padece esta enfermedad sabe, aunque no lo reconozca, que algo anda mal. Algunos mantendrán esta compulsión por mucho tiempo y aún toda la vida, la cual tal vez se acortará debido al inmenso desgaste; otros podrán sufrir un infarto, o estrellarse mientras conducen su automóvil por no haber descansado lo suficiente. Pero otros experimentarán un día la necesidad de parar, tal vez por alguna consecuencia de su frenética actividad, como la ruptura de una pareja, o serios problemas con sus hijos. Sentirán que ya no pueden manejar sus vidas, de las cuales parecían ser eximios conductores… Allí será el momento de pedir ayuda profesional.
A muchas personas les resultará difícil ya que, en general, las adicciones se basan en la negación. La negación de los super-trabajadores es quizás la más compleja, ya que cuenta con la aprobación social, al contrario de otras dependencias altamente discriminadas.
Uno de los primeros aspectos a tener en cuenta es la autoestima personal. Por lo general, los adictos al trabajo tienen una autoestima devaluada o aumentada y tienen muchas dificultades para aceptarse tal cual son. De allí sus esfuerzos por lograr éxitos y resultados más allá de sus posibilidades reales. Piensan que así, obtendrán la aceptación que ellos mismos no logran darse.
Sólo cuando una persona adicta al trabajo logra su recuperación, comprende la inmensa diferencia que existe entre el éxito y la felicidad. Mientras tanto, los seguimos proponiendo como sinónimos.
Existen muchos métodos de reconocimiento a los equipos, algo que recientemente se ha visto en algunas empresas innovadoras es el sistema de “compensación variable” donde el equipo tiene sus diferentes objetivos y metas, debidamente alineadas al resto de la organización y el cumplimiento de estas metas periódicas le asegura al equipo que se llevaran esa compensación variable.
Por ejemplo en los sistemas colaborativos como los Punta Estrella, donde a cada miembro del equipo se le asigna una responsabilidad administrativa que realizar aparte de su labor operativa como lo pudiera ser; calidad, productividad, costos, desperdicio, seguridad, etc. El equipo es responsable por sus propios indicadores y tiene sus propios objetivos transformados en metas de las actividades que realizan y si el equipo cumple digamos su meta de Calidad eso le impactara a la empresa en mejora de sus niveles de satisfacción del cliente, y al equipo le impactara positivamente en llevarse ese “incentivo” adicional que se llama compensación variable, que en los esquemas tradicionales son parte fija del sueldo. De esta forma se convierte en un sistema de Ganar – Ganar.
Liderazgo y Empresa
El Lider
El líder es el jefe/guia de una asociación; se distingue de las demás personas porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza.
Dispone de una personalidad y un carisma que implica una superioridad indiscutible. Goza de un arraigo y una popularidad extremos, unido al don de la palabra, a la eficiencia, etc.
“Tiene que poseer la cualidad de convertirse en la locomotora que arrastre el tren empresarial”. Su tendencia es explotarlar al cambio como una oportunidad. Su foco de interés es la capacidad de detección y corrección de los errores; de este modo optimiza la información. Sabe de la conveniencia respecto de que la empresa se estructure como un sistema de aprendizaje, buscando un sistema de modelaje ‘grupal’.
Posee conocimientos sobre las vicisitudes de las soluciones empresariales y sabe que:
- nunca son definitivas;
- no hay nada más problemático que una decisión estratégica;
- el aprendizaje grupal necesariamente tiene que ser continuo;
- el desarrollo de la organización se genera cuando las ideas se transforman en impactos;
- la cultura y el liderazgo empresarial son dos caras de la misma moneda;
- el líder está atento y siempre dispuesto a avalar las situaciones nuevas.
El liderazgo implica que quien lo detenta se constituya en el referente de la empresa; asi tiene al equipo entusiasmado trabajando por un objetivo compartido y le suministra herramientas, respeto y entusiasmo.
Envía continuamente un mensaje que estimula a la tarea, ya que la clave de la motivación es conseguir que esa gente se sienta orgullosa de trabajar con él (líder), que nadie se sienta bloqueado en su creatividad e innovación. La misma proviene del conocimiento, la experiencia y la autoconfianza; todos tendemos a apoyar aquello que ayudamos a crear.
Es el primero que transmite el entusiasmo para llegar al éxito; sabe que lo peor que le puede pasar al hombre es quedar atemorizado por la incertidumbre; la misma, en cambio, puede ser una invitación a la creatividad. También posee la información respecto de los muchos problemas que son evitables; y de que la mejor forma de asegurar el fracaso es creer que se tiene la figura completa del negocio.
Todo líder advierte que aquellas empresas desaparecidas, fracasaron porque no pudieron adaptarse al cambio (entre otros factores), pero que otras lo manejaron.
Se guia con un principio fundamental: ‘tiene que haber una manera mejor’ (para obtener el producto); jerarquiza la ventaja estratégica de la información; es muy cauteloso con la flexibilidad y considera a las personas como el activo más preciado.
Considera a su gestión como a una tarea ‘en proceso’, ya que está siempre evolucionando y superándose (es sabido que un gran enemigo es la ausencia de autocrítica).
Cuando se analiza a una empresa vulnerada, mirándola por el espejo retrovisor (el pasado), se advierte que los conflictos existían previamente; y que la palabra clave es la prevención.
El verdadero liderazgo no implica dar órdenes, sino estimular a la gente hacia el mayor desarrollo personal y a la tarea conjunta.
Papel del Líder: Consideraciones Generales
Los rasgos personales que llevan a un liderazgo eficaz son:
- la capacidad para usar el poder con eficacia y responsabilidad;
- acceder a la comprensión de que las personas tienen diferentes fuerzas de motivación;
- poder desarrollar un ambiente propicio para responder a las mismas y fomentarlas.
La consecuencia de llegar al entendimiento profundo de las personas inspira a los seguidores a desplegar sus potencialidades, en función de los beneficios a obtener: satisfacer las expectativas de progreso, recibir recompensas, alcanzar metas personales, etc.
El desarrollo de una organización se genera cuando las ideas se transforman en impactos. La teoría del continuo es la que establece las condiciones para acceder al estilo de liderazgo apropiado. El mismo depende de: el lider, los seguidores y la situación externa conocida como macrocontexto.
Estilos de Liderazgo
Estas descripciones corresponden a estilos extremos; la variación depende del grado de libertad que se le otorga al seguidor.
En los estilos autocráticos, los seguidores o empleados tienen muy poca libertad. En el de rienda suelta poseen amplia libertad. No hay mucha diferencia entre el estilo de rienda suelta y el participativo porque son niveles intermedios.
NO HAY ESTILO PURO DE LIDERAZGO, hay predominio de los mismos.
Modalidad autocrática: está centrada en la persona del lider. Es un estilo cerrado: escucha la opinión de sus seguidores pero la decisión que toma es la propia. Ordena y espera obediencia; es dogmático y dirige mediante la capacidad de conceder recompensas y castigos. Mantiene la comunicación descendente y limita la toma de decisiones a la alta dirección. Es eficaz en una situación de emergencia, en circunstancias críticas (de alto riesgo) ya que otorga sensación de seguridad.
Modalidad democrática: implica al líder y a sus seguidores. Es un estilo abierto con metas a cumplir, se consulta con el grupo respecto de las acciones y decisiones; se fomenta la participación de los integrantes.La comunicación es descendente y ascendente; en ocasiones se delega la toma de decisiones. Es un liderazgo eficaz para buscar la naturaleza del problema y resolverlo. Se apoya en la comunicación con el grupo aunque la confianza no es total. Toman las decisiones de alta dirección, permitiendo que las operativas lleguen desde los niveles inferiores.
Modalidad liberal o de rienda suelta: está centrado en el seguidor. Es un estilo abierto cuya característica es la confianza absoluta en los seguidores. La comunicación es ascendente, descendente y horizontal. s el líder natural, que se impone por sus cualidades especiales. Otorga al grupo un alto grado de independencia operativa; proporciona información y actúa principalmente como un contacto con el ambiente externo al grupo. Obtiene mucho éxito por el alto grado de participación y apoyo que recibe de sus seguidores.
Modalidad participativa: es similar al anterior ya que implica al lider y sus seguidores; pero es más dogmático, aunque trabaja con el grupo ampliado. Es un estilo aprendido por una persona con intenciones de liderazgo; es una modalidad abierta con metas modificables. Hay confianza e interacción con todos los integrantes: se toman en cuenta las opiniones e ideas. La comunicación es ascendente y descendente. Son útiles como administradores de equipo porque armonizan con las necesidades personales de los seguidores y con el objetivo general.. Se fijan metas no demasiado altas.
Cualidades del Liderazgo Empresarial
En la empresa es importante actuar con decisión basándose en criterios razonables; prestar especial atención a la comunicación y la fomación; marcar pocos límites a la labor del equipo, definiendo con nitidez la labor individual; delinear la tarea de forma clara, para sinergiar la tarea del equipo; anticiparse a los problemas para detectar posibles dificultades; impulsar la autoestima de cada miembro del grupo por la labor realizada.
Dimensión de la Situación de Liderazgo
La misma varía segun:
- El poder del puesto: dicha circunstancia, sumada a la personalidad y los conocimientos le permiten al líder lograr que los miembros del grupo cumplan con sus instrucciones. Por esta razón está en condiciones de obtener seguidores con más facilidad que hallándose alejado del mismo.
- La estructura de la tarea: se relaciona con la capacidad de diagramar las tareas con claridad y responsabilizar a las personas por ella (es equivalente a la transmisión de lo que lleva hacia el objetivo). Luego se puede ejercer con más facilidad el trabajo de mejoramiento de la calidad del desempeño.
- La relación líder-seguidor: es la más importante desde el punto de vista del líder, ya que la puede sumar al poder del puesto y a la estructura de tarea. Se relaciona con la medida en que los miembros de un grupo aprueban a un dirigente (jefe, coordinador) y están dispuestos a seguirlo.
Eficacia del Liderazgo
Depende de diversos elementos existentes en el grupo: aspiraciones a lograr, necesidad de reconocimiento, deseos insatisfechos, etc; que son proyectados en otra persona con sensibilidad a las mismas y las condiciones ya mencionadas (respecto del lider). Una vez que dicha persona queda cargada con ese papel proyectado por el grupo, la tarea que lleva adelante es comparable a una obra de arte.
Considerará a aquellas motivaciones por las que obtendrá respuesta del grupo; y a las habilidades para satisfacerlas. Buscará la ruta indicada para cumplir metas, junto con la manera eficaz de eliminar los obstáculos.
Una respuesta es la cohesión grupal, lo que da lugar a mayores oportunidades para la satisfacción personal en el desempeño del trabajo.
Conjuntamente se realizan otras actividades relacionadas con el tiempo libre, actividades lúdicas, recreativas; con la intención de sostener al grupo informal .
El objetivo de toda empresa también será satisfacer las mayores expectativas del personal.
Personalidad del Líder
La mayor parte de los líderes ejercen su actividad en forma intuitiva, como parte de su personalidad; circunstancia que influye decisivamente en el estilo de administración que desplegará en la organización.
El análisis de liderazgo se hace en base a la interrelación con el grupo. Se trata de fenómenos implícitos, no son voluntarios. Si se trata de un lider natural el proceso se potencia.
El liderazgo eficaz se completa con ciertos factores situacionales (del macrocontexto) que le son favorables.
Para la comprensión elemental de la personalidad del lider (en nuestro caso), es necesario pensar en su funcionamiento personal a partir de las instancias psiquicas: ello-yo-superyo ‘syo’ De este último ‘syo’ provienen:
- la conciencia moral (que comprende las prohibiciones); y
- el ideal del yo (comprende a las aspiraciones y se relaciona con la identidad).
De los componentes del ideal del yo aparecen las metas, las diferentes aspiraciones y se diseña un proyecto de vida; el que se intentará llevar a cabo de diversas maneras: una de ellas será a través del trabajo, como fuente generadora de recursos. Del mismo participará tanto en calidad de obrero como de conductor o lider.
El sujeto se identifica con distintos modelos humanos: los que tienen que ver con su raza, con su grupo social, con su línea familiar, con su religión, con su nacionalidad. La identificación es el lazo amoroso mas antiguo y persistente.
La conciencia moral contiene prohibiciones de distinta índole: aquellas que protegen el desarrollo de la especie; y otras que están al servicio de preservar la vida: son aquellas que tienen que ver con las normas y reglas, que ademas posibilitan la vida en relación con otros.
Las prohibiciones y frustraciones son de diversa índole. Las primeras que aparecen tienen que ver con hábitos de conductas esenciales (protectores de vida, sostenedores de vínculos).
La frustración y renuncia es la base del superyo, asi como las aspiraciones. La prohibición paterna/materna funciona desde la cultura incorporada por ese adulto que le lleva a transmitir: esto no se puede, aquello no se debe, esto si, etc.
Desde el niño/a funciona como respuesta al intenso amor sentido hacia los progenitores, lo que le posibilita crecer, desarrollar sus deseos, renunciar a otros o postergarlos, y esperar a concretarlo en otro momento de la vida, en el ámbito adecuado.
Cuando las conductas son concordantes, se accede a una fase superior del desarrollo. Esto se correlaciona con la coincidencia con el ideal y las aspiraciones; lo que dará lugar a una sensación de triunfo y de bienestar, que se alterará en virtud de las diferentes vicisitudes de la vida, oscilando entre el equilibrio y desequilibrio permanentemente.
Cuando las conductas resultantes devienen desadapatadas, acarrean consecuencias.
Nos referimos a frustraciones desmedidas que implican violencia subjetiva y atentan contra el desarrollo y la progresión.
Retomando a las instancias psíquicas, se abre una brecha entre el yo y el ideal del yo, que intentará cerrarse con algo o alguien en un intento de borramiento de la misma.
El ‘algo’ puede ser una ideología, una dedicación plena a una tarea es desmedro de lo personal, etc; el ‘alguien’ puede ser alguna persona significativa o el líder (pensando en el aspecto positivo) a quien el sujeto tratará como a una parte de si mismo, o sea como si fuera su propio ideal.
Se le otorga importancia a estos desarrollos y ejemplificaciones en virtud de que constituyen el punto de partida de aptitudes, habilidades y rasgos de carácter. Son las marcas que dan cuenta del camino personal y laboral; teniendo relación directa con las posibilidades de progreso o la ausencia de las mismas, y en ese caso generarán puntos ciegos, que opacarán la tarea. Estos son los rasgos más visibles e identificables para aquellos quienes tienen a su cargo la conducción empresarial , y la responsabilidad de llegar a la meta.
Ejemplos:
- cuando existe un vínculo de competencia entre la pareja parental, un fenómeno que se observa es la manipulación de los hijos (ocurre involuntariamente, sin intencionalidad manifiesta). Una consecuencia puede ser: alta competitividad y manipulación. En esta línea lo que tiende a fallar es el acierto en la tarea; ya que el proyecto que se lleva a cabo surgió como el resultado de haber sido el blanco de una lucha ajena. La consecuencia puede ser : la necesidad desmedida de éxito o a la ambición ciega.
- cuando los padres han padecido intensas frustraciones, lo que ha obstaculizado la concreción de sus ideales. Esas aspiraciones se colocaron irremediablemente en los hijos. Hay que aclarar que es una generalidad el fenómeno de reparar en el hijo aquello que ha quedado pendiente (de alguna manera) en los progenitores. La variación se da en el grado y la intensidad con que se cargan esas aspiraciones en ese otro sujeto (el hijo/a). Los niños/as en tanto seres en formación, poseen en los primeros momentos de la vida la gran aspiración de proporcionar la felicidad de los padres (esta fantasía infantil se comprueba por la contraria: si algo malo le pasa al adulto en cuestión aparece una intensa culpa, ocasionándole serios problemas en el desarrollo si no se aclara a tiempo). Siguiendo con el ejemplo dado, el hijo toma ese deseo paterno y lo transforma en una aspiración propia, con intensidad doble: la propia y la de ellos (que desconoce, ya que opera desde lo inconciente, no es voluntaria). El riesgo es que se convierta en un guerrero respecto de cierto ideal/les. El peligro del fracaso tiene que ver con la dificultad de medir sus propias posibilidades; de plantearse metas realistas; de tener sed de poder para ‘vengar’ ‘hacer justicia’ respecto de la problemática planteada. Es difícil en estos términos, tener en cuenta a los referentes externos: la empresa, el producto, el grupo laboral.
- en el caso de abuso de poder, se tiene la gente a su cargo junto con la insensibilidad concomitante; está muy claro que se trata del emergente de un medio primario con estas características. Aunque la respuesta es paradojal: puede ser un abusador o un sobreadaptado; en el último caso existirá gran preocupación por las apariencias, será implacable en la exigencia, tendrá afán de perfección (es proclive a la fatiga y al agotamiento).
Noción de Narcisismo
La expresión narcicismo hace alusión al mito de Narciso y se refiere al amor a si mismo; que es necesario para la vida. Los problemas en la vida de relación surgen de acuerdo a la intensidad y fijeza de dicha estructura, y da cuenta de determinados comportamientos.
El desarrollo del narcisismo es concomitante con los primeros momentos de la vida, cuando el sujeto se toma a si mismo como objeto de amor, antes de poder elegir a los objetos exteriores. Ocurre de esta manera por el estado de indiferenciación del yo inicial del ser humano. Ese momento narcisista de la vida se comporta como una fase evolutiva: o sea que se modifica con el desarrollo y la diferenciación: yo-no/yo(otros). Se correspondería con la creencia del niño en la omnipotencia del pensamiento.
Cuando el yo está maduro (diferenciado) también tiene una estructura narcisista; es diferente de la anterior porque ya se estableció la relación con el otro, y está en condiciones de sostener una relación objetal. En este momento de la vida existe la posibilidad de separar qué es lo que corresponde al sujeto, qué al objeto y mantenerse en un relativo equilibrio.
El ideal de yo (con sus aspiraciones) es una formación narcisista que no se abandona. Por lo tanto, desde alli se trazan los proyectos vitales con la posibilidad de llevarlos a cabo exitosamente (o no); también es de donde surge la relación con los otros y varia segun la persona, teniendo cada uno su propio estilo.
El narcisismo del sujeto con aptitud de lider posee un elevado cuántum de amor a si mismo; y su aspiración es llegar a la meta. Aunque le cueste la vida, ya que la vida en si misma no es lo que le proporciona mayor placer, sino alcanzar el objetivo. Es una persona que posee un DON, que consiste en tener fuerte incidencia sobre el estado de ánimo de los demás; y éstos lo siguen porque refleja lo que ellos esperan sin una transmisión explícita de las necesidades más profundas.
La elevada carga de amor a si mismo (del lider), junto con la intensa tendencia de lograr un objetivo, produce generalmente pasiones opuestas: seguidores fanáticos y oponentes que van aumentando a lo largo de su gestión.
Todo lider recorre un camino que tiene:
- una pendiente de ascenso;
- la llegada a la cumbre del poder;
- la pendiente del descenso.
Cuando el líder está en la cumbre del poder, se abusa de sus propias cualidades y envuelve también a sus seguidores. La expresión popular que lo define es que se ‘engolosina’ con esa conducta. Es allí cuando empieza a perder objetividad y por lo tanto, poder. Aparecen deseos desmedidos, exige esfuerzos no razonables, etc. Es en este punto donde los seguidores que lo siguen son los más fanáticos; los otros se apartan y aumentan sus oponentes: en esta circunstancia se define su camino ulterior. Es muy difícil renunciar al ‘poder y la gloria’. Por esta razón los destinos pueden ser: el exilio, la muerte, la búsqueda de otro objetivo en otra comunidad.
Hay personas que pueden adoptar el perfil bajo y aprender de la experiencia, pero ocurre en la minoría de los casos.
Factores que Generan Stress Laboral
- Ambigüedad del rol: se produce cuando se proporciona información imprecisa, poco clara o incompleta respecto a las tareas que se han de llevar a cabo o el rol que se espera que desempeñe una persona, tanto en lo referente a metas (qué hacer), métodos y recursos por utilizar (cómo hacerlo), como a normas y políticas de la organización, explícitas o implícitas. Este factor puede tener una especial incidencia a la hora de recibir un trabajador nuevo en una organización, debido a que se presupone que el personal ya tiene algún conocimiento respecto a cual es su trabajo y cómo ha de llevarlo a cabo, dando así por supuesto que cumplirá las expectativas que la organización ha depositado en él. Desde la perspectiva del trabajador esta situación puede producirle estados de angustia y ansiedad debido a dos motivos fundamentales: incertidumbre sobre lo que se espera de él (asunción de roles) y falta de conocimiento de los límites precisos de su tarea.
- Conflicto de rol: se produce como consecuencia de la falta de adecuación entre el rol esperado por la organización y los valores que posee el trabajador. Las modalidades más habituales de conflicto de rol son: conflicto interno, donde el individuo se resiste a hacer algo que se le pidió, por estar en contra de sus valores o por considerar que no corresponde a su rol. Conflicto externo, se produce cuando dos superiores imponen órdenes o indicaciones opuestas, si se cumple con uno no se cumple con otro.
- Sobrecarga de trabajo, debido a: factores de la organización: – contar con escaso personal y como consecuencia cada trabajador estará obligado a asumir mayor cantidad de tareas. – Una inadecuada organización del trabajo, teniendo que emplear más tiempo del necesario para algunas actividades, con lo que se suma una presión de tiempo, o produciéndose un reparto desproporcionado de tareas que hace que unos estén muy presionados y otros desahogados, lo que a su vez origina conflictos entre el personal. Factores individuales: un elevado nivel de autoexigencia, búsqueda de un perfeccionismo en el trabajo, dificultad de delegar la realización de tareas o toma de decisiones, inadecuada estructuración del tiempo, competitividad, falta de interés por el trabajo que se realiza, etc.
- Juegos de poder: en los que priman las relaciones personales sobre la formación y preparación del trabajador. Esta situación se puede convertir en un elemento importante de desmotivación y, asímismo, dar lugar a una competitividad de influencias a través de las relaciones personales.
- Inadecuación de status: ocupar un lugar en la organización que se encuentre por debajo o por encima de la capacidad/formación real del individuo. Produciendo, en el primer caso, insatisfacción y en ocasiones desinterés que suponen malestar para el trabajador, y, en el segundo, situaciones de excesiva demanda que provocan una tensión continuada.
Cuantificar la DesMotivación
Todos los meses te encuentras frente a tu recibo de sueldo. Y básicamente pasan dos cosas:
- Lo firmas y listo, o
- Maldices por todo lo que tienes que pasar durante un mes para cobrar esa porquería.
De esta situación tan habitual, surge la siguiente pregunta: ¿se puede medir la desmotivación en números? (*)
Esto sería algo así: todos queremos ganar mucha plata, pero “objetivamente”, nosotros sabemos a grandes rasgos cuanto deberíamos ganar.
Y en que nos basamos para decir que ganamos un “buen” sueldo? En nuestra propia encuesta salarial: según lo que nos dicen colegas de otras empresas, nuestros compañeros de trabajo, según el sentido común, y algunos (los más afortunados) por los datos que puedan obtener del mercado.
Volviendo entonces al tema de la desmotivación, si me rompo el lomo haciendo bien mi trabajo, hago horas extras, apago los incendios de la oficina, ayudo a los demás, y no cobro un sueldo razonable, ¿podríamos decir que ese gap entre mi sueldo real y mi sueldo “justo” es la cuantificación de la desmotivación?
Si es así, podríamos decir que a mayor distancia entre sueldo real y sueldo justo (percepción del empleado), mayor grado de desmotivación.
¿Quieres averiguar el tuyo? Muy bien, la formula es la siguiente:
% Desmotivación = (Sueldo “justo” / Sueldo real) – 1 (x 100)
Por ejemplo, alguien que gana $ 250.000, pero cree que debería ganar $ 300.000, tiene un grado de desmotivación del 20%. (300.000/250.000) – 1 (x100).
Mientras mas cerca de 0% estés, menos desmotivado vas a estar.
(*) El uso que le doy al término desmotivación, debería entenderse como “insatisfacción salarial”.
Relacionar la actividad del hemisferio izquierdo con la dinámica del hemisferio derecho que incluye emoción, intuición y creatividad es hoy un requisito sine qua non para convertirse en un buen líder empresarial. Siga paso a paso este artículo y conozca los beneficios de contar con una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de detectar las emociones propias y las ajenas para emplearlas como guía de pensamiento y acción.
Cualquier persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente, también ha oído la historia de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito.
Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen lo esencial para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: algunos son tímidos y analíticos, mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Sin embargo, los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de lo que se llama ‘inteligencia emocional’. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas pero, no será un gran líder.
Evaluar la inteligencia emocional
La mayoría de las grandes empresas utilizó psicólogos entrenados para desarrollar lo que se conoce como “modelos de competencias”, para ayudar en la identificación, entrenamiento y promoción de personas que sean posibles “estrellas” debido a su liderazgo. Asimismo, los psicólogos también desarrollaron estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes, analicé modelos de competencia para 188 empresas. Al llevar a cabo este trabajo, el principal objetivo era determinar qué capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qué grado lo hacían.
Se agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas – como contabilidad y planeamiento de negocios – habilidades cognoscitivas – como razonamiento analítico – y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. En otro tipo de modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas, y se compararon sus capacidades. El proceso arrojó como resultado listas de “ingredientes” para líderes altamente efectivos.
Al analizar estos datos, la inteligencia emocional resultó tener el doble de importancia que los demás para trabajos en todos los niveles.
Autoconciencia
La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.
Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que “las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo”. Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.
La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo.
¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.
Autorregulación
Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten – como cualquiera – mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.
Si él tuviera el don de la autorregulación, tomaría otro camino. Escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o faltas de esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente. ¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aún menos mal humor en toda la organización.
Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
Motivación
Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo.
Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro. Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.
Empatía
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Todos sienten la empatía de un profesor o un amigo sensible y se ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado.
Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
Habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de automanejo. Las dos últimas – empatía y habilidades sociales – tiene que ver con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto. Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de todo tipo. En otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que socialicen continuamente. Significa que trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario. Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos. Cuando las personas están muy bien, su “brillo” se ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y con razón.
Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares. Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en pleno funcionamiento.
Pero algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los pasillos con los colegas, en lugar de estar conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que empiezan a conocer.
CASOS
- La Fuerza Aérea de los Estados Unidos utilizó la prueba para medir habilidades emocionales EQ-I con el objeto de seleccionar a su personal. Los más exitosos reclutas lograron una alta calificación en áreas como: afirmación, empatía, felicidad, control de las emociones. Durante ese año (1998) ahorraron $3 millones de dólares en su proceso de reclutamiento. Esos resultados hicieron que el Departamento de Defensa impusiera esa técnica de selección a todas las fuerzas armadas.
- Un análisis entre más de 300 ejecutivos de quince compañías globales mostró que seis habilidades distinguían a los más exitosos: influencia, liderazgo, conciencia organizacional, confianza en sí mismos y consecución de metas.
- En la compañía de cosméticos L’Oreal los vendedores seleccionados de acuerdo con sus habilidades emocionales vendieron en un año US$ 91.370 dólares más que los vendedores seleccionados con procedimientos regulares. Además, tuvieron un nivel de deserción 63% menor durante el primer año.
- Una firma de bebidas internacional concluyó que la selección tradicional de personal arrojaba una deserción de 50% durante los primeros dos años debido, en gran medida, al bajo rendimiento. Cuando reclutaron gente basándose en sus habilidades emocionales, el porcentaje se redujo a 6 por ciento.
- Después de que un grupo de supervisores de una planta manufacturera recibiera un curso sobre cómo desarrollar ciertas habilidades emocionales (escuchar mejor a sus subordinados y enseñarlos a resolver eventualidades) se redujeron los accidentes en más de un 50% y la productividad superó las metas fijadas por la cantidad de $250.000 dólares anuales. Los supervisores que no tomaron el curso no registraron ningún beneficio.
- Otro estudio mostró que la habilidad de controlar el estrés está estrechamente vinculada al buen rendimiento de los gerentes en tiendas minoristas. El estudio tomó en cuenta factores como ganancias netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado e inversión por inventarios.
- Los nuevos vendedores de la compañía Met Life que tuvieron una alta calificación en optimismo vendieron durante los primeros dos años 37% más que los calificados como pesimistas.
- Un análisis realizado por la firma de consultoría Egon Zehnder International entre cientos de ejecutivos de primer nivel de Alemania, Japón y América latina halló que aquellos con mejores resultados en las pruebas de IE eran más susceptibles a triunfar que aquellos con altos resultados en pruebas de inteligencia (IQ) o con experiencia previa. El estudio concluye que la IE es un mejor instrumento de predicción de éxito que la inteligencia cognitiva o la experiencia laboral.
GUIA PARA POTENCIAR SU IE
Por años, se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. De igual forma sucede con la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, o los adquieren como resultado de experiencias de la vida? La respuesta es: ambas cosas. La investigación científica sugiere positivamente que existe un componente genético en la inteligencia emocional. Las investigaciones psicológicas y el desarrollo demuestran que su fomento cumple también un papel. Cuánto incide cada ingrediente – el genético y el aprendido – tal vez nunca se conocerá, pero la investigación y la práctica claramente demuestran que la inteligencia emocional puede aprenderse. Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una palabra anticuada para este fenómeno: madurez. Pero incluso en la madurez, algunas personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia emocional.
El enfoque correcto
Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia emocional, son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se enfocan en el área equivocada del cerebro. En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. La investigación indica que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica extensa y la retroalimentación. Comparemos esto con el tipo de aprendizaje que ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades, analíticas y técnicas. Las neocortezas captan los conceptos y la lógica. Esta es la parte del cerebro que establece cómo utilizar un conmutador o cómo hacer una llamada de ventas después de leer un libro. También es la parte del cerebro a la que apuntan la mayoría de los programas de entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Mis investigaciones en el Consorcio para la investigación en Inteligencia Emocional en las Organizaciones, han demostrado que cuando estos programas adoptan el enfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el desempeño laboral de las personas. Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben enfocar nuevamente su entrenamiento de manera que incluyan el sistema límbico. Deben ayudar a que las personas rompan con viejos hábitos de comportamiento y desarrollen nuevos hábitos. Esto no sólo requiere mucho más tiempo de entrenamiento que los programas convencionales, sino que además implica un enfoque individualizado. Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empatía. En parte esto se refleja en su inhabilidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y no pone atención a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutiva necesita que la motiven a cambiar y luego debe practicar y recibir retroalimentación de otras personas en la empresa. Un colega o entrenador puede hacerle saber cuando ella no ha escuchado. Posteriormente, tendrá que revivir el incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros están diciendo. La ejecutiva puede recibir orientación para que observe a otros ejecutivos que si saben escuchar e imite ese comportamiento.
La práctica hace a la inteligencia emocional
Con práctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozco un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía, en especial para poder leer las reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con anterioridad a que este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados sentían terror de trabajar con él. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias. Naturalmente entró en shock al enterarse de estos hechos. Se fue a casa y le contó lo ocurrido a su familia, sólo para confirmar lo que ya había escuchado en el trabajo. Cuando las opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con las suyas, ellos también le temían.
Contrató la ayuda de un entrenador y volvió a su trabajo buscando la forma de aumentar su empatía mediante la práctica y la retroalimentación. El primer paso fue tomar unas vacaciones en un país extranjero donde no se hablaba su idioma. Estando allá, monitoreó sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su apertura hacia personas muy diferentes a él. Cuando regresó humildemente luego de su semana en el exterior, el ejecutivo le pidió a su entrenador que lo siguiera en diferentes momentos del día y durante varias semanas, para así criticarle la forma como trataba a las personas que tenían perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó conscientemente las diferentes interacciones en su trabajo como oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas diferentes a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmaran en las reuniones y pidió a quienes trabajaban con él que le criticaran su habilidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Esto le tomó varios meses, pero su inteligencia emocional finalmente surgió y el mejoramiento se vio reflejado en su desempeño global en el trabajo.
Es importante hacer énfasis en que la construcción de la inteligencia emocional propia no puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Un seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la solución sea comprar un manual de cómo hacerlo. Resulta mucho más difícil a aprender tener empatía – interiorizar la empatía como una respuesta natural hacia las personas -, que volverse diestro en el análisis de regresión estadística. Pero puede lograrse. Ralph Waldo Emerson escribió: “Nunca una cosa grande se consiguió sin entusiasmo“. Si su meta es convertirse en un verdadero líder, estas palabras le servirán como guía en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.
Los líderes tienen recursos para promover la innovación entre su gente
- Deben incentivar al personal y asignar bien las tareas
- Tienen que enunciar claramente los objetivos.
La mayor parte de los gerentes cree firmemente en el valor fundamental de la creatividad aplicada a los negocios. Palabras como innovación, riesgos o intrapreneur se han infiltrado en el vocabulario de cualquier ejecutivo que se precie. Pero, como es habitual, pronunciar esas palabras no es lo mismo que actuar en consecuencia. Y, aunque más de uno lo niegue hasta el cansancio, son muchos los gerentes que no hacen nada por promover la creatividad y más aún los que hacen todo por erradicarla de raíz en sus organizaciones.
La creatividad en los negocios, a diferencia de la que se relaciona con el ámbito de las actividades artísticas, es función de tres componentes: el conocimiento de la persona, su flexibilidad y capacidad de pensar imaginativamente y su motivación.
Si bien un gerente puede actuar sobre los tres componentes, mejorar el conocimiento de una persona o su estilo de pensamiento requiere bastante tiempo y esfuerzo en capacitación. Mejorar la motivación, en cambio, suele estar al alcance de la mano con relativamente mayor facilidad. Claro que requiere de un mayor esfuerzo por parte del gerente.
Extrínseca o intrínseca
Siguiendo los postulados de Herzberg, Teresa Amabile en How to Kill Creativity (Harvard Business Review) divide la motivación en extrínseca e intrínseca. El dinero, como estímulo positivo, o la amenaza de despido, como estímulo negativo, entran en la primera categoría. Increíblemente, esta clase de incentivo es la que suelen ofrecer los gerentes a su gente para fomentar la motivación, sin darse cuenta de que no son los instrumentos correctos para promover la creatividad, ya que producen stress, la sensación de ser comprado o controlado.
Lograr una motivación intrínseca, basada en la pasión por el trabajo mismo y en el interés por superar el desafío de innovar, es la base de la creatividad en los negocios.
La motivación interna puede ser aumentada considerablemente, aun con cambios menores y sutiles en el ambiente de trabajo. Amabile distingue seis prácticas gerenciales que afectan la motivación y, por ende, la creatividad. Estas son: desafío, libertad, recursos, características del grupo, supervisión y apoyo en la organización.
De cómo actúen los gerentes en estas seis áreas (y de los conocimientos y el estilo de pensamiento de los miembros de su equipo de trabajo, por supuesto), dependerá el grado de creatividad que surja entre su gente.
La primera práctica tiene directa relación con la asignación de tareas. Debe existir una relación óptima entre la dificultad de la tarea asignada (el desafío) y las características de la persona o del grupo al que se le asigna. Si la gente visualiza la tarea como demasiado fácil, por debajo de sus capacidades, no se verá estimulada. Si, por el contrario, el desafío se visualiza como imposible, la gente se sentirá sobrepasada. Por lo tanto, los gerentes deben hacer un esfuerzo por tratar de obtener toda la información necesaria para asignar en forma adecuada las tareas, cosa que difícilmente es una prioridad para los ocupados gerentes.
En cuanto a la libertad, es necesario que los gerentes otorguen autonomía a la gente para que ellos decidan cómo hacer las cosas, independientemente de si participan o no en la decisión de cuáles son los objetivos por alcanzar. Estos objetivos, sin embargo, deben ser muy claros para todos, porque la falta de claridad o el cambio constante de objetivos resultan muy desmotivadores.
Los recursos que más afectan la creatividad son dos: tiempo y dinero. Si hay una razón importante para pedir el trabajo en tiempo récord, ese factor puede ser motivante. Pero en general, los gerentes piden todo para ayer por el hecho mismo de pedirlo. Esto no hace sino desmotivar a la gente o bien matarla de cansancio cuando, a pesar de todo, trata de entregar en la fecha solicitada. Obviamente, ninguna de estas circunstancias ayuda a fomentar la creatividad. El dinero, aunque no hace la felicidad, promueve la creatividad ya que la gente puede abocarse a resolver innovadoramente un problema dado, sin tener que estar pensando en el costo de los materiales para ensayos u otras preocupaciones igualmente mundanas.
Cómo un gerente conforma el grupo de trabajo, en el caso de asignaciones colectivas, es también crucial. Las asignaciones colectivas pueden fomentar increíblemente la creatividad, siempre y cuando se produzca una sinergia entre los miembros del equipo. Para eso, se recomienda apelar a la diversidad dentro del grupo. Si bien esto es importante, no lo es todo. No hay que olvidar que, en el nivel individual, debe mantenerse el principio de una correcta asignación de tareas. Además, debe intentarse que los miembros del grupo compartan el entusiasmo por el objetivo por lograr y sean capaces de comprender y respetar la perspectiva de todos y cada uno.
Supervisión y apoyo
El gerente, en tanto supervisor, debe alentar los esfuerzos por lograr salidas innovadoras y contener al grupo ante los pequeños o grandes fracasos que, seguramente, se encontrarán en el camino, de manera de mantener en alto la motivación.
El apoyo no debe ser sólo individual del gerente sino de toda la organización. Para que la gente se juegue con cosas novedosas, debe saber que existe una red de seguridad si algo falla, a la manera de los trapecistas de circo. La organización debe, asimismo, asegurar que la información fluya y que las distintas áreas puedan colaborar con un proyecto determinado. Las luchas políticas internas no favorecen este acercamiento y sólo logran que la gente utilice su espíritu innovador en cómo lograr ascender o permanecer en la empresa en lugar de aplicarlo a las tareas asignadas. También los procedimientos deberían estar orientados a fomentar la creatividad. Por ejemplo, si cada nueva idea es analizada con espíritu crítico por una multitud de niveles de aprobación en un procedimiento que lleva al menos un año, eso ciertamente no promueve la creatividad. Lo más probable es que la gente se guarde sus ideas para sí, se las venda a la competencia o forme su propia empresa.
En síntesis, los gerentes pueden, con su acción, hacer mucho por fomentar la creatividad o por eliminarla de raíz en sus organizaciones. Matar la creatividad, en el actual contexto de negocios, implica no sólo perder la posibilidad de una ventaja competitiva fundamental, sino también la energía y el compromiso de la gente.
OUTSOURCING
Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniería.
La Reingeniería está orientada a hacer los procesos más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un proceso más efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el área y quitándose el “dolor de cabeza” de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la solución?.
Por otra parte, ¿para qué “Inventar la rueda” si alguien más ya lo hizo?. ¿Será posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes?. ¿será el Benchmarking una alternativa?.
El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como una “astuta” alternativa de las empresas para ser más competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.
ANÁLISIS OUTSOURCING
DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Outsourcing es: “Transferencia a terceros de actividades no medulares”. En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo – Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías Fortuna 500 están realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo de información.
¿Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre “Fabricar” o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.
La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar” (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los empleados, que según un empleado de Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, ex empleado de P&G, “para trabajar allí debes necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo”. Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales.
La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente – proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de “Fabricar” o “Comprar” comienza con la organización misma.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente – proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de “Comprar” puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.
El Outsourcing y la Reingeniería
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la “Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes
El Outsourcing: Resultados de su proceso
El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.
En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización.
En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento.
En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad.
Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de información.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:
- Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
- Este uso es tipo táctico
- Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
- La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo
- El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.
Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing.
Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se están concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición a las operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.
¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:
- Sistemas y estrategia técnica
- Análisis de negocios
- Análisis y diseño de sistemas
- Desarrollo e implementación de aplicaciones
- Diseño e implementación de redes
- Operaciones de centro de datos
- Operaciones de redes
- Soporte Técnico
- Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentra en sí mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años `70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas “House Agencies” a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más frescas que los propios empleados de la firma: “Zapatero a tus zapatos”.
Otra área que las empresas tratan de mantener “In House” son los centros de Telemercadeo (800) o centros de atención telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio.
Obviamente existen áreas que no deben ser subcontratadas a entes externos a la organización, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo de DHL de Venezuela, renunció a la empresa hace algunos meses para independizarse y formar su propia empresa de consultoría. La dirección de Mercadeo de DHL le ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las áreas que los expertos recomiendan no subcontratar).
Una de las áreas que más se prestan al Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de tecnología se resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que podría costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto no era cierto, sino por el contrario eran los directores de informática quienes mostraban el camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.
El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados con la tecnología de informática.
Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnología de informática está mucho más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer más rápidamente.
Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio:
- Concentración de los negocios
- Necesidad de ahorros en costos
- Como resultado de Benchmarking
- Un ejercicio de Reingeniería
La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena practica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organización.
CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING
¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?
Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de información, y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas profesionales.
Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de hoy.
Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.
¿Puede el Outsource ocuparse de llevar todas las funciones de negocios, no sólo los sistemas informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de llamadas son candidatas para los contratos de “gestión de servicios de negocios”.
¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.
¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?
Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años.
Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.
¿Se puede realizar un Outsourcing internacional?
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los sistemas de información.
